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CIO巧妙避险六招:信息化平安着陆

发表日期:2016-04-05 文章编辑:纬衡科技 览次数:1568

在日常工作中,CIO们经常会做出一些非常冒险的行为和决定,譬如说当CIO决定使用SOA、虚拟技术、商业智能等先进的技术时,也许会被人称之为“技术的狂热之徒”。这样不仅会给CIO的工作带来影响和困扰,甚至会遭到领导层的排挤。为此CIO需要学会一些切实可行的避险招数。

以下六条准则具有广泛的适用性,在许多情况下,企业如果忽视了这些准则的话,到头来就会遇到重大的技术和业务问题; 而CIO们如果忽视了这些准则,也会自食其果。

第一条准则:尽量避免制订不可改变的决策

不可改变的决策是指,你无法轻易取消或者迅速取消的决策,因而取消这种决策会让你遇到很大的麻烦。许多企业经常会轻而易举地做出这样的决策,他们对后果并没有给予足够充分的考虑。平台技术的选择就属于这一类决策,与供应商之间的战略关系和组织模式往往也是此类决策,再比如外包决策等。凡是与明显的“企业文化变化”有关的任何决策都属于这类决策。

不可改变的决策本身并不是坏的决策,不过它们确实具有特定的风险,应当在决策过程及事后加以处理。一旦做出了这种决策,要在持续性的风险管理方面予以特别关注。只有这样,万一开始出现问题、取消决策已经不可避免时,你才能获得足够的警示信息。

第二条准则:要尽快让项目带来回报

着眼于及早获得回报对技术项目而言几乎总是个好想法,因为如今形势变化很快,如果要等上几年才能看到技术回报,到那时很可能会出现更好的方法满足你的需求,你选择的技术会显得很可笑。你还会掉入这样一个陷阱——盲目追随技术“潮流”或者采用不断偏离预期目标的新兴技术。虚拟化就是眼下的一个典型例子,如果投资回报已经在手,那么CIO就不会落人口实。

顺便说一下,这是一条生存准则,而不是成功准则。如果你做出了糟糕的决策,但获得了良好的经济回报,虽然你还是会生存下来,不过谁也不可能会因而感谢你。

第三条准则:为IT项目寻找一种保险措施

保险措施分为好几种,比较容易获得的一种就是采用得到广泛支持的行业标准。这类标准让你在某种程度上避免被某一家厂商锁定,万一选择的某家技术供应商破产或者战略关系变成对立关系,你还可以另换一家供应商。广泛的标准往往有一家或者若干家主要的“核心”供应商,以及由配套的独立软件开发商、系统集成商和增值经销商组成的庞大“生态系统”,所以你会有许多战术性选择以及“战略性”选择的合理基础。万一果真发生了不测,至少可能还有其他公司与贵公司一样,所以你不会错过明显的警示迹象。

另一种有用的保险措施就是“高一个版本”的规划模式。你要这么认为:只有比供应商所承诺的再高一个版本,才能获得自己需要的特性或功能。这样做有时会给你带来惊喜,偶尔也会让你大失所望,但大部分时候人家会觉得你有先见之明。

但要记住,有了保险措施,并不能阻止糟糕的事情发生,它只是为你提供了遇到糟糕结果后生存下来的手段,实际经历的过程通常仍是不愉快的。

第四条准则:要有随时出现意外的心理准备

即便你把每件事都做好了,制订的所有决策都在你合理掌控的范围之内,可还是会出现问题。在项目的进展过程中,充满了不确定因素,也有许多事情是CIO们所无法控制的,它们会毁了你精心制订的计划。所以有必要保持警惕性和灵敏性。如果你已经做出了一些不容易取消的重大决策,更是如此。

即便你其实没料到会有意外情况,也要格外注意实施竞争情报和技术趋势监控计划,以便自己及时了解当前的状况和未来的发展趋势。如果你时刻注意各方面传达出来的信息,往往可以及早发现情况,从而调整方向。只有这样才能保持灵敏性。

事情难以预料,不是每个意外情况都会带来坏消息。如果察觉到有些意外情况可能会简化工作,那么CIO就应该迅速把它们纳入计划当中,这会让你显得很能干,也有助于树立CIO的良好形象。

第五条准则:建设并管理好IT“才能库,尽量减少IT部门所需的基本才能的种类

这条准则比第一条还要被人广泛忽视。企业要开发可持续才能,无论是新技术、设计方法还是业务架构方面的才能,都比我们想像的要复杂得多。“才能库”是个动态概念,需要认真加以管理,它涉及以下因素:

职业发展,不断从“才能库”当中提拔人才;

人员流失,紧缺的、重要的人才经常会投奔其他单位;

顾及新员工,这在短期内降低了才能库的平均水平;

专门知识领域不断发展时所需知识的变化,这需要持续性的技能维持计划;

需要经常使用才能,以维持专门技能。

如果说单单针对某一项基本才能,对上面这几个因素进行妥善管理,就已经很困难了,何况是很多方面的多种才能?简直是不可能完成的任务,根本就无法把各类才能的各种因素管理好。在一般情况下,企业往往需要许多不同的基本才能,以至它们无法创建并管理好“才能库”。

“才能库”方面隐藏着一个常见的陷阱:许多组织往往以为,因为自己拥有在一方面或者几方面很在行的人才,所以这些人样样在行,这属于“多才多艺的人”陷阱。确实是有这样的人——样样在行,如果有这样的人为你工作,你是再幸运不过了。但这种人少之又少,而且要留住他们确实很难,也很费钱; 他们人数不够多,无法满足组织的每个需求。所以,这个方法迟早会失败。

第六条准则:别将成功寄托在企业既不具备、也无法获得的才能上

许多组织在启动新项目时经常以为自己能够在市场上找到所需资源,或者可以在内部开发才能。但事实上,许多证据表明这种想法是没有任何保障的。似乎很少企业考虑到了一些技能的稀缺性,尤其是与新技术或者需求大幅激增的技术有关的技能,这加剧了稀缺性(如果贵单位的人拥有这些才能,还会导致人员流失),并提高了成本。

也很少有组织能够提供及时、有效的内部培训,如果仅仅指望通过IT供应商来获得培训是不现实的,因为培训往往不是对方的核心业务,它们同样面临资源上的制约。如果对方规模较小,开发的又是新产品,就更是如此。

如果你决定获得新的才能,就要准备投入资金(可能是一大笔资金)用于招聘及内部培训,尤其是要确保新技术发挥出积极功效时,企业更要投入相当多的时间和资源进行内部人员培训。


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