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高效协同 | 甘帅:16年职业生涯对信息化建设的3个感悟​(3)

发表日期:2022-07-06 文章编辑:纬衡科技 览次数:338


(1).通过项目实施公约定好规则

不做好准备工作,不可以轻易进场实施,一定是在清晰明了各步骤,合作双方一致签字认可的基础上,这点通过项目实施公约来约束。公约是双方团队共识和承担责任的标志,项目组织中所有负责人(双方)都应该签字确认。通过阐述企业实施信息化项目的意义,明确系统实施的总体目标,解决价值的问题;宣布项目的组织机构及负责人名单(包括管理人员、实施人员、应用人员),宣布项目组织中每种角色的职责,解决人的问题;通过明确项目实施关键节点的进度解决计划的问题;通过项目管理的工作制度及奖罚措施解决执行的问题。项目公约多方沟通好,并且在实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成,并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后就可以进行项目实施启动会,一把手一定要参加并做总结性发言显示重视,在启动会上签署实施公约,除了讲方法,提要求,一定要强调二点:一是启动会不是拍胸脯,而是打预防针,对可能出现的问题做预警,重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因,另外一点启动会是树立项目经理权威的绝好机会。




(2).通过培训将经验和知识进行转移

始于培训,终于培训,始终培训,培训永远是不足够的,通过培训,实现贯穿全程的知识转移,这个过程中有几点注意事项:

第一、需要分阶段、分内容、分人员、分管理、分层次地分别进行系统的培训,培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,而包括借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;

第二、要特别关注对中高层领导培训,讲方法、打预防针、提出项目的“风险”、要布置“任务”,提要求以及信息化后管理方式的改变、强化项目经理责任制、明确领导应该做什么,在培训过程中,中高层培训如果没有把握或能力有限,不可以强硬进行,培训实施方法、理念而不是培训产品。同时要注意在合同前对中高层的培训和实施的中高层培训的有很大不同。

第三、培训需要通过考核保证质量,否则容易流于形式。

第四、用户尽量自己培训员工,只有自己的员工掌握产品同时可以带动其他员工,才能形成有效的传帮带机制,进入推广运行的良性循环。




(3).分步实施,制度巩固

信息化是个循序渐进的过程,就如登山一样,总体目标之下,有很多阶段目标,到了一阶段,就停下来休息,吸收经验,用制度巩固成果,能力提升之后,再向前走。在此过程中,我们要对任务分级:

第一、规划级,领导层确定,不可变,明确项目完成时间;设定重要阶段的目标和价值; 约定标准—质量;时刻关注预算;

第二、任务级(项目组确定,可微调),设定任务完成和阶段达标的目标,明确结束时间;

第三、工作级(核心成员制定,灵活可变),明确详细工作(个体可执行);有具体措施,包括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法,提供工作方法、工具,有风险预警。任务基本定好后,根据合同的内容,将总体目标进行分解,先分解到月度计划,再分解到周度计划。我们通过会议去跟进计划,总结和催进项目,制定并做好沟通机制:每日碰头会、每周周例会、每月总结会, 每月总结会,高层必须参加,会议的目的不仅讨论,更是传达,所以会议前必须做好沟通,同时做好会议纪要,一定要发给双方项目决策人。




(4).对需求变更进行事前预计、事中考核、事后绩效

信息化建设有大量隐性的技术和服务需求,没有经历就没有经验,对信息化的认识和需求常随着项目进展而改变,需求变更是我们面临最痛苦的一件事情,经常是由于前期的调研不够,没有挖掘出一线用户真正的需求,或者是功能界定模糊,导致需求变更时常发生,合作双方都很委屈,用户可能说,领导还没有看到成果,软件公司就要追加费用,不好交代,软件公司也很委屈,你家搞装修,改了五六次,你可以不担责任吗?为了更好面对需求变更问题,我们可以在方案和合同阶段,对功能描述清晰,可能会及必然会出现哪些问题事前预计好,对发生变更如何进行费用补偿界定清晰。严格把控,理解现有系统透彻后再改,先用后改,先整体后局部,不能有效提高生产力的不改,需求变更建议采用三级流程,应用人发起、部门主管把关、主管领导审核,每个环节签字,并对需求变更后应用三个月的时间,进行绩效考核,检查是否发挥预期效益。软件厂商也要对变更的需求进行审核,双方达成一致后再开发。同时用户和软件厂商互相理解和信任,以项目成功为第一目标,把解决好问题放在首要,速度第一,补偿多少可以先约定好,事后等到项目见到成果再处理或者后期以其他形式补偿,总而言之,对用户的企业而言事情做好是长期合作的基础,对用户的负责人如何好做是和谐合作的基础。还有非常重要的一点,就是界定好是管理问题还是技术问题,不要企图用技术问题去解决管理问题。

刚才谈到的是有形变更,定好规则是比较容易解决好的,最为困难的是较难量化的无形变更,例如支持的力度和合同前承诺的不一致、组织变化、临时性的工作、员工的情绪等因素影响了工作的进度,这需要我们计划目标更加细化,将影响项目的各种因素周全考虑,并且将计划和成果跟进工作制度化,及时总结及时调整。




(5).验收交付

验收,标志标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标,以顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。主要环节有提交验收申请、验收文档资料、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告。项目验收不是最终目的,目的是巩固成果,为下一阶段的工作做好准备。同时我们经常可以看到,项目验收时候,系统运行和应用良好,验收之后,软件厂商的服务撤出或者减少,客户关键用户对系统和业务的衔接没有完全掌握,应用效果下降。所以,验收交付的核心不仅仅是产品、服务效果、相关文档,还有一个关键工作是,总结从开始到目前一路走过来的历程,总结和对比现在目标、质量、时间、成本的实现情况和开始时候目标的差距和原因,更为重要的是从实施开始就很清晰,第一目标是帮助用户掌握自我实施、培训、维护、应用的能力,最终可以顺利将服务工作由实施转到运行支持部门,以便持续提供高质量的服务。


3.运营维护

国内知名企业家,海尔集团张瑞敏提出一个斜坡球体理论,企业如同爬坡的一个球,受到来自职工惰性、忙碌、困难等而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。信息化建设更是如此,所以我们应该大处着想,小处着手,以战略的高度重视基础管理,充分理解基础管理是信息化的管理难题,在高层中设置专职监管,以求实的态度制定信息化系统长期应用和优化提升的策略。同时我们通过奖励、培训、沟通等去牵引信息系统的持续深入应用。这个过程中,我们应该还重视二点:

第一、服务维保,合同到期,并不代表实施效果就会永远保持,不会出现新的问题,应该及时和合作的软件厂商签订维护合同,确立支持方式,对项目的应用情况持续进行跟踪服务。

第二、评估优化,系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步,项目环境千变万化,只有持续评估优化,才能真正为企业不断创造效益。需要形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善,需要所有相关部门推动、相互协调才能发挥效益,仅仅是IT部门是不可能把持续改善的任务做好。当持续改善的任务积累到一定的量,我们就开始新的循环,进行二期、三期的建设。具体评估优化工作阶段总结;向用户介绍功能与技术上的最新发展;引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求,提高业务处理能力;指出系统应用中的不足之处;帮助用户更新相关的文档资料等。
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结束语
面对市场激烈竞争的压力和企业自我提升的巨大渴望,信息化建设总是如此多娇,引无数英雄竞折腰!本次分享本人也是浅谈一下,为了更好的给大家参考,所以把个人的一些心得体会,以文字形式简单表达下。信息化做得越久,越是感觉到自身需要提升,特别是向我们的用户学习。我们很多用户信息化建设成功并不仅是纬衡科技做的好,而是客户本身做的好,目标明确、体系健全、执行到位,并对纬衡工作上认可,催进双方团队深入融合、共同努力,在此基础上,才会行之有效。
抛砖引玉,希望大家给予建议和指导,我们需要更多的意见来承载我们更大的梦想和责任,提升我们的服务能力!希望未来有幸能为行业服务,结合各企业的实际情况,深入交流和探讨,在信息化建设的大道上我们成为朋友、知己、伙伴,我们携手前行,共创辉煌。
感谢大家对纬衡科技的关注和支持,祝大家身体健康,工作顺利!
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