不做好准备工作，不可以轻易进场实施，一定是在清晰明了各步骤，合作双方一致签字认可的基础上，这点通过项目实施公约来约束。公约是双方团队共识和承担责任的标志，项目组织中所有负责人（双方）都应该签字确认。通过阐述企业实施信息化项目的意义，明确系统实施的总体目标，解决价值的问题；宣布项目的组织机构及负责人名单（包括管理人员、实施人员、应用人员），宣布项目组织中每种角色的职责，解决人的问题；通过明确项目实施关键节点的进度解决计划的问题；通过项目管理的工作制度及奖罚措施解决执行的问题。项目公约多方沟通好，并且在实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后就可以进行项目实施启动会，一把手一定要参加并做总结性发言显示重视，在启动会上签署实施公约，除了讲方法,提要求,一定要强调二点：一是启动会不是拍胸脯，而是打预防针，对可能出现的问题做预警，重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因，另外一点启动会是树立项目经理权威的绝好机会。

第一、需要分阶段、分内容、分人员、分管理、分层次地分别进行系统的培训，培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，而包括借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；

第二、要特别关注对中高层领导培训，讲方法、打预防针、提出项目的“风险”、要布置“任务”，提要求以及信息化后管理方式的改变、强化项目经理责任制、明确领导应该做什么，在培训过程中，中高层培训如果没有把握或能力有限，不可以强硬进行，培训实施方法、理念而不是培训产品。同时要注意在合同前对中高层的培训和实施的中高层培训的有很大不同。

第三、培训需要通过考核保证质量，否则容易流于形式。

第四、用户尽量自己培训员工，只有自己的员工掌握产品同时可以带动其他员工，才能形成有效的传帮带机制，进入推广运行的良性循环。

第一、规划级，领导层确定，不可变，明确项目完成时间；设定重要阶段的目标和价值; 约定标准—质量；时刻关注预算；

第二、任务级（项目组确定，可微调），设定任务完成和阶段达标的目标，明确结束时间；

第三、工作级(核心成员制定，灵活可变)，明确详细工作（个体可执行）；有具体措施，包括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法，提供工作方法、工具，有风险预警。任务基本定好后，根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，再分解到周度计划。我们通过会议去跟进计划，总结和催进项目，制定并做好沟通机制：每日碰头会、每周周例会、每月总结会, 每月总结会，高层必须参加，会议的目的不仅讨论，更是传达，所以会议前必须做好沟通，同时做好会议纪要，一定要发给双方项目决策人。

信息化建设有大量隐性的技术和服务需求，没有经历就没有经验，对信息化的认识和需求常随着项目进展而改变，需求变更是我们面临最痛苦的一件事情，经常是由于前期的调研不够，没有挖掘出一线用户真正的需求，或者是功能界定模糊，导致需求变更时常发生，合作双方都很委屈，用户可能说，领导还没有看到成果，软件公司就要追加费用，不好交代，软件公司也很委屈，你家搞装修，改了五六次，你可以不担责任吗？为了更好面对需求变更问题，我们可以在方案和合同阶段，对功能描述清晰，可能会及必然会出现哪些问题事前预计好，对发生变更如何进行费用补偿界定清晰。严格把控，理解现有系统透彻后再改，先用后改，先整体后局部，不能有效提高生产力的不改，需求变更建议采用三级流程，应用人发起、部门主管把关、主管领导审核，每个环节签字，并对需求变更后应用三个月的时间，进行绩效考核，检查是否发挥预期效益。软件厂商也要对变更的需求进行审核，双方达成一致后再开发。同时用户和软件厂商互相理解和信任，以项目成功为第一目标，把解决好问题放在首要，速度第一，补偿多少可以先约定好，事后等到项目见到成果再处理或者后期以其他形式补偿，总而言之，对用户的企业而言事情做好是长期合作的基础，对用户的负责人如何好做是和谐合作的基础。还有非常重要的一点，就是界定好是管理问题还是技术问题，不要企图用技术问题去解决管理问题。